五步推导,让你成为体验设计专家

经过三年多的实践和反思,1688UED团队不仅确立了自己的设计观,也在此基础上尝试总结了岗位工作的思考过程及规律,经过提炼与整合,最终形成了“五导家”这套方法论,希望以此作为设计师工作思考的模板与参考。

五步推导,让你成为体验设计专家

【引言】
1 在一个项目或产品开发过程中,我们设计师究竟想了什么,做了什么,怎么做的,价值几何?

2 有设计师自嘲自己的工作就是“随意思考,随性设计,随机结果”,真的是这样吗?

3 当公司或组织要求我们必须清晰的阐述我们岗位的工作方式,论证岗位工作价值的时候,我们能做到吗,要如何做?
经过三年多的实践和反思,1688UED团队不仅确立了自己的设计观,也在此基础上尝试总结了岗位工作的思考过程及规律,经过提炼与整合,最终形成了“五导家”这套方法论,希望以此作为设计师工作思考的模板与参考。

需要指出的是,五导家适用于那些还处于通过提供用户价值进而实现业务发展的产品或阶段;那些已经不再追求用户价值,甚至开始以体验损伤作为价值变现筹码的产品,则是另外一种设计思考逻辑了。
【五导家的定义】
1  五导家是一种关于设计工作思考过程的方法论,包含一个以目标用户为源头的五步骤思考路径,以及相关的方法和原则。

2  它尝试着总结和表达作为职能部门的UED团队在设计工作中思考路径的普遍规律,力争将模糊、零散的信息及思考环节进行串联和体系化。
【五导家的作用和价值】
1  当面临复杂、系统化的问题时,设计师可以通过五导家思考路径提升思考效率和质量。

2  五导家将我们的思考从神秘的黑盒变成理性透明的白盒,帮助别人信任我们的思考结论。

3  借事修人,熟能生巧,化茧成蝶。五导家并不是一个能给设计师或设计行业带来革命性改变的大招儿,也不是一个多么具有前瞻性的理念,它只是对设计师工作中基础内容的提炼和基本规律的尝试性总结,希望团队里的设计师们能借由基本思考过程的不断醇熟而变得更加专业而强大。
【五导家的底层设计观】
世界观决定方法论,要谈设计的方法论,必先明确设计观。

什么是设计观?我们把它理解为对设计领域关键问题的回答的总和。对于一个设计团队来说,最关键的问题就是,在所处环境中,我们的使命和任务是什么。

前一篇中,1688UED的负责人汪方进曾对我们团队的使命和任务做了如下定义:“在公司中作为职能部门(function)的UED团队,需要站在用户的角度思辨业务,通过服务内部客户进而服务我们的最终用户,用设计专业帮助业务成功,与业务一起成长”。这个定义是团队设计观最主要的组成部分,它用最朴素的说法指出了团队工作的立场、方式、方法和结果,明确务实,深刻坚定,在团队内外部合作与自身发展过程中都起到了至关重要的作用。其对我们Think-flow的具体指导会在下文中提到。

设计观是一个团队的元思考和底层哲学,是原则性问题,每个人、每个团队因为各自环境和经验的不同形成了不同的理解,这个问题上有歧为贵,不取苟同。

【关于设计目标的思辨】
设计目标对我们设计师来讲极其重要,那到底什么才是设计目标呢?在开始探讨它是什么之前,我们先来看看,它不是什么。

UCD(user-centered design,以用户为中心的设计)是一个很具有指导意义和影响力的概念,但长久以来,我们似乎都片面的或极端的在理解它。工作中,设计师以具备“UCD意识”为荣,以我们眼中和口中的“用户”作为沟通的武器,以所谓的“用户体验目标”作为圭臬和价值判断的唯一标准。久而久之,在合作伙伴眼里,我们仿佛一直跟他们“对不上焦”,甚至成了总跟他们相向而行的拦路虎,他们把我们看作一个具有严重“浪漫主义情结”的群体,称呼我们为“矫情的用户代言人”。

造成如此窘境的原因是,我们把所谓的“用户体验目标”直接当作了岗位目标,即把设计目标等同于了用户体验目标。而实际上,设计师不能这么做,原因有三点:

1  用户体验目标对设计师来说是一种间接目标,它描述的是“别人的事”,不是“你的事”,你不能直接拿“别人的事”当做“你的事”,只为用户代言是没有意义的。

2  用户只是设计师关注的要素之一,除了用户之外,设计师还要考虑诸多其他要素,比如业务角度在价值提供上的取舍,实现角度在策略展开上的限制与约束等等。

3  用户要素与其他要素相互关联相互影响,孤立的讨论用户是比较危险的。用户体验目标实际上是对用户诉求的目标化,而用户诉求建立在特定的用户群体和特定的情景环境之上,这个群体和情景环境的判断必然是跟业务紧密相连,是以此为前提的。如果意识不到这一点,用户诉求的挖掘结果往往就会一杆到底,大而化之,变成某种意义上的绝对真理或乌托邦式的理想主张。

所以,用户体验目标(或用户诉求)并不能等同于设计目标,我们特别想强调和提醒这一点。只代言用户并不是设计师的价值,设计师面临的是更复杂的情况,需要考虑更多要素,做更多事情。

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设计目标≠用户体验目标/用户诉求

设计目标不是用户体验目标,那它究竟是什么呢?设计目标包含哪些要素?是怎样描述的?目标是怎么形成的,又是怎样演绎的?接下来的“五导家”步骤说明里会进行详细介绍。

【五导家步骤说明】
我们先来看看设计目标是怎样形成的,以及设计目标究竟是什么。

第一步:明确业务诉求

业务诉求这个概念,因为太常被提及,面目已经越来越模糊甚至符号化了。
我们认为完整而明确的业务诉求应该包含以下四部分内容(图1):

1 精准定位的目标用户(市场划分)

2 主张为目标用户带来的核心价值 (对目标用户的实用意义)

3 价值的变现方式 (收入模型)

4 价值的实现策略 (主要落地办法)

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图1:业务诉求所包含的具体内容

“精准定位的目标用户”是一切思考和行动的源头,一切没有精准定位的目标用户的思考和行动都是无的放矢、自作主张。

可以给目标用户带来的价值多种多样,但我们不可能什么都做,因此“主张为目标用户带来的核心价值”也非常重要,它一方面明确了业务的核心价值、核心竞争维度,另一方面也决定了我们观察目标用户的视角。

有用户价值,就有用户价值的变现,就是所谓的收入模型(价值的变现方式)。收入模型的思考和设计是一项高难度的技术活,是对一个产品或一个商业公司的终极考验,好的收入模型不是竭泽而渔的短视,而是能够促成正向循环的制度开关,是可以共赢共惠的生态系统。

有用户价值,也就应该有支持该价值实现的行动策略(价值的实现策略)。这其实讲的就是对核心战术思想的明确。实现用户价值的方式方法有很多,但面对靶心,是选择羽箭还是飞镖,取决于我们的能力特长和当时的竞争环境。

完整而明确的业务诉求其实就是由以上这四部分组成的,内容不复杂,但就怕囫囵吞枣敷衍而过。只有这些内容都足够清晰而明确,后面的工作才能有源有据的顺利进行。

原则上,业务诉求的明确不是设计师的工作,而是业务伙伴们的工作,当然,作为设计师的你,如果能够帮助业务伙伴们一起思考、梳理、明确业务诉求,那么恭喜你你已经在组织当中发挥了跨越工作岗位的价值,产生了更大的影响力。
第二步: 洞见用户诉求
在设计目标的辨析中,我们就曾提到过“用户诉求”,用户诉求或用户体验目标不能直接拿来当做设计目标,但“洞见用户诉求”是设计目标形成过程中的重要环节。这里所说的洞见用户诉求并不是简单的指出用户想要什么,它包含三部分内容,即:

1 场景故事(目标用户的特征、情境、任务/诉求、行为/说法、结果等)

2 用户当前的主导诉求

3 用户的潜在诉求
想要洞见用户诉求,必须先有场景故事。场景故事是由业务诉求中“精准定位的目标用户”和“主张为目标用户带来的核心价值”所共同界定的,它能够帮助我们站在用户的视角,将自己投身到具体情境中去观察、体会和分析我们的目标用户。

有了场景故事之后,我们需要不断琢磨和研究,这样才能从中挖掘到更加深刻和立体的用户诉求。所谓深刻,指的是对需求本质的洞见,就像“用户要的是更高效的移动,而不是一匹更快的马”;而所谓立体,指的是不仅要洞见“用户当前的主导诉求”,还要发现“用户的潜在诉求”。

当然,洞见用户诉求是一件相当有难度的事情,是对设计师体力、脑力和心力上的一项极大考验。不仅需要设计师付出极大的时间和耐心在用户的接触及基础信息的收集和整理上,同时也对设计师的专业能力和个人素质提出了更大的挑战。

关于场景故事的表达形式、诉求洞见体系化方法等,可以参考用户研究领域的相关工具(如用户角色模型、故事板、六度分析等),这里不做展开。需要强调的是,洞见用户诉求虽然有着与明确业务诉求相向的思考角度,但其内容的限定条件(场景故事中的目标用户的特征、情境、任务/诉求),都是由业务诉求中的前两项内容所决定的。他们的推导关系如下图(图2):

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图2:业务诉求对用户诉求的界定以及用户诉求所包含的具体内容

第三步:定义业务目标,聚焦设计目标                  

所谓的业务目标,就是业务诉求经过用户诉求的思辨和完善后得到的升级版,其在表达形式上是对完整的用户价值、完整的价值实现策略,完整的价值变现方式这三个内容描述的整合,可以概括为:业务目标= {用【某策略】给目标用户带来【某价值】,以实现【某变现方式】}。

业务目标的形成过程和包含的内容如下图(图3):

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图3:用户诉求对业务诉求的丰满以及业务目标的定义

当我们有了清楚的“业务目标”之后,我们离我们的岗位核心“设计目标”也就不远了。

同业务目标一样,设计目标的表达形式也可以概括为:设计目标= {用【某设计策略】给目标用户带来【某价值】,以助力【某变现方式】}。

需要注意的是,设计策略在部分维度和部分程度上实现的用户价值并不能直接或局部的进行变现,这部分用户价值最终与其余用户价值一起形成完整的用户价值,并通过此完整的用户价值进行变现。

设计目标的形成过程和包含的内容如下图(图4):

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图4:聚焦设计目标

从上面这张图我们也可以直观的看出,设计目标其实就是业务目标的一部分,设计目标服务于业务目标。作为设计师,必须要清楚的知道完整的业务目标是什么(业务大图),但可以聚焦在设计目标上,专注于从专业角度,以专业特长,通过专业手段,参与实现业务目标。

以上其实就是设计目标的形成过程以及设计目标的具体内容,我们再来看看设计目标是如何被演绎的。
第四步:设定衡量设计目标的数据指标
由设计目标可以演绎出的东西不少,其中最直接、最具有指导意义的就是数据指标。数据指标是对目标价值这种抽象概念的数据化表达,它能为所有参与角色形成一个具体的关注焦点,建立一个统一的坐标体系和判断标准,直观的反应方案效果与目标价值之间的差距,成为后续迭代优化的思考源头。所以,设定数据指标是非常重要,也是十分必要的。

从某种意义上说,任何事物和现象都是可衡量的,连“卖家的服务态度”、“描述与宝贝的相符程度” 这样抽象的概念我们都可以用4.5分、4.9分来有效的反应其在程度上的差异,还有什么是不可衡量的呢?通常我们所认为的不可衡量,只是没有找到合适的办法。

那么,如何设定衡量设计目标的数据指标呢?数据指标的设定应该是具体情况具体分析、做有针对性的设定,即遵循“VSM”的推导思路。所谓的VSM是指从Value到Signal再到Metric,具体含义为,一旦设计目标中的设计价值得以实现(其实也就是设计目标得以实现,但严谨起见,我们还是做了更细颗粒度的描述),就一定会有相应的现象发生或信号出现(Signal),而有了现象或信号,根据上面的理念,我们就应该能够找到可以表述和衡量它们的数据指标(Metric),并以此反应设计价值的变化。这个VSM推导思路的理论基础来源于GOOGLE在其HEART模型④的介绍文档中曾提及过的GSM(Goal—Signal—Metric),我们根据实践后的经验、并针对五导家Think—flow的特点,作了相应的调整。

数据指标的设定过程如下图(图5):

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图5:设定衡量设计目标的数据指标

数据指标的使用过程中需要特别注意的一条原则是:多数据指标衡量。由V到S的推导要多维度,由S到M的推导要多角度。大多数情况下,更多的数据指标就意味着更低的不确定性和更高的准确性,多个指标之间的关联分析和相互验证,能帮助我们获得一个更加真切的了解和更为准确的判断。

关于数据指标方面更详细的讨论可以参考本文后面的相关章节,里面会向大家介绍阿里巴巴交互专业委员会数据课题组与1688UED联合开发的ABCD数据指标划分维度框架,以及在此框架下总结和整理的“5度模型”等多种指标组、指标工具。
第五步:根据设计目标构建设计方案

构建设计方案对于我们设计师来说是最熟悉不过的工作内容了,基本上我们每天都在做这样的事情。但令人唏嘘的是,仍然有非常多的设计师在构建设计方案时缺乏一个明确的、有效的形成思路,有的设计师靠个人喜欢,有的设计师靠对潮流的跟随和对他人的模仿,还有的设计师则是靠不知道什么时候才能出现的天人合一、灵光闪现… 为了避免这样令人无奈的状况,我们在这里特别强调必须要根据设计目标中的设计策略来构建设计方案,并遵循“SKS”的推导思路。

所谓的SKS是指从Strategy到Key factor再到Solution,具体含义为,设计目标中的设计策略是构建设计方案的源头,明确了设计策略之后,我们首先要做的是挖掘决定策略实现效果的关键因素,之后再由关键因素衍生出最终的设计方案。举个例子,如果你把经常送礼物当作了追求女神的策略之一,那么送的礼物是否贴心、是否体现诚意、是否够有品质和品位,绝对是你的送礼策略最终能否有效果的关键因素。花两个下午在陶吧里亲手烧制绘涂一个女神所属星座的Q版形象,其效果几乎一定会好于帮她屯一箱电视购物里的抗皱霜或者减肥茶。

根据设计目标构建设计方案的过程如下(图6):

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图6:根据设计目标构建设计方案

挖掘关键因素的过程中有一个小技巧,就是你可以尝试通过MECE原则⑥来检验策略关键因素推导的独立性和全面性,如果你的关键因素划分得不重叠且少有遗漏,那么你的设计方案就有了开阔衍生的基础。

能够衍生多少设计方案,说到底靠的还是设计师的灵感、想象力、创新力。而衍生出的方案是否优质,则要靠设计师的品位和审美。

当你得到很多衍生方案和设计想法后,你可以尝试着把他们构建在一种设计体系下(这时需要对设计方案做一些取舍和修改),形成一个独特的设计理念或设计语言(比如捷豹的“握手礼”、google的material design),这样会让你的表达具备非常强烈的中心思想,甚至能够形成独特的设计气质,用户能够借此更深入的理解设计本身,进而可能对产品和业务产生情感共鸣或价值观共鸣。这样你就不仅完成了设计过程的体系化,也完成了设计方案本身的体系化。

Think-flow之后还需要做的:验证反思和迭代  

设计方案构建完成,并不代表我们的设计工作就此结束。还有非常重要的一个环节,就是用我们已经设定好的数据指标,去衡量、验证我们构建的设计方案是否有效并进行迭代改进。只不过这个环节需要等到设计方案呈现给目标用户之后才能进行,在时间上与其他思考环节是异步的,所以并没有把它作为五导家Think-flow中的正式一步,但此验证反思迭代的步骤必不可少,整个设计工作因此才形成一个完整的闭环。

需要特别提及的是,无论是用数据指标做效果衡量,还是用数据指标进行问题判断和原因锁定,客观公正的态度和科学的试验方法都是最为重要的。另外,衡量的结果无论好坏,都有价值。“好”是对既往的肯定,“坏”是对未来的指引。
【五导家全图】
关于设计目标怎样形成,设计目标中具体包含哪些内容,设计目标又是怎样演绎的,我们已经在前文中都进行了粗略的描述(文章篇幅所限不能详细展开)。我们把所提到的所有步骤和元素集合到一起,就得到了下面的这张“五导家”全图(图7):

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“五导家”全图(图7)

可以发现,基本上所有我们设计师工作过程中需要用到的信息和思考关键点都串联在了这个思考闭环当中,且这个闭环只有一个trigger,就是目标用户。也就意味着,理论上,只要一项业务、一个产品、一个项目,明确而精准的定位了目标用户,那么后面所有的关键内容,都可被推导得出,相互关联,少有遗漏。
【案例示意】
下面以一个思考如何追求身边女神的案例试着通跑一下五导家。在这个案例中,为了模拟现实中团队协作的情况,需要读者自行人格分裂一下,你的下半身变成你的业务伙伴,是提出业务诉求的主体。而上半身则需要保持你的设计师身份。案例过程中,你需要重点考虑的是,作为上半身的设计师如何帮助全部的你追到女神。当然,这个比喻型的案例重在意会,帮助大家进行方法尝试,并不建议作为实际工作中的参考范例。(图8)

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案例示意(图8)

【步骤概要说明的简图】
这里把五导家的五个步骤以概要的形式再提取一次,简化表达,方便记忆(图9)

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图9:五导家步骤概要说明简图

【岗位扩展】
五导家过程中,在明确了业务目标之后,设计师根据自己的岗位特点寻找到了为完整的价值实现策略所添砖加瓦的设计策略,同样的,其他岗位的同学也可以以此方式找到发挥岗位特长的角度和方式,也就是说,这样的think-flow不仅适用于设计岗位,同样也适用于其他职能型岗位。(图10)

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图10:五导家Think-flow的岗位扩展

【写在结束之前】
五导家的初衷和夙愿,是为我们设计师自己解决一些切实的、基础的、有共性的问题,不求标新立异,也并非高瞻远瞩。然而,虽然这项工作的立意并不高端,但坦率的说,其过程中的艰苦程度和复杂程度却比预想的要多很多,纵使我们准备了赴汤蹈火的勇气和抽丝剥茧的决心,也难免受所处环境、认知水平和思考能力之所限。由此而生的诸多疏漏谬误,还盼同行同学们指导斧正,大家的建议和意见会成为项目组未来探索优化过程中的重要参考。当下拙论若能抛砖作响,引玉争鸣,已属至幸。
唯愿饱含灵感与情怀的设计工作,也能闪耀理性之光、绽放从容之美。
【附:文章注释】
注①:三个工人在建筑工地上砌墙。有人问他们在做什么。第一个说我在砌墙;第二个说我在建大楼;第三个说我建造美丽的城市。多年后,第一个还在砌墙,第二个成了建筑工地管理者,第三个成了这座城市的领导者。
注②:STAR原则:即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。以此为原则和结构进行的故事或案例产出完整而高效。
注③:SMART原则:由彼得德鲁克在《管理的实践》中提出,德鲁克认为工作目标或绩效目标,都必须是具体的(Specific)、可衡量的(Measureable)、可达到的(Attainable)、与其他目标有一定相关性的(Relevant)、有明确的截止期限的(Time-bound)。
注④:HEART模型:是google在“PULSE”评估系统基础上,结合用户体验质量以及让数据更有实际意义的需求,提出的一个用户体验度量框架,包含五个维度,分别是:愉悦度(Happiness)、参与度(Engagement)、接受度(Adoption)、留存率(Retention)、任务完成度(Task success)。
注⑤:PV转化率、UV转化率:PV是指page view,PV转化率是指一个页面上点击产生的PV数与该页面本身PV数的比值;UV是指Unique Visitor,UV转化率是指一个页面上发生点击行为的UV与该页面访问UV的比值。这两个指标的具体定义和计算方式可能会因公司和团队的不同而稍有差异。
注⑥:MECE原则:又称MECE分析法,是由麦肯锡公司提出的一种枚举分析方法,全称Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,中文意思是“相互独立,完全穷尽”。是对于一个重大的议题,能够做到不重叠、不遗漏的分类,而且能够借此有效把握问题的核心,并解决问题的方法。

——1688UED李龙(完整“五导家“方法论请查阅 《U一点 · 料》 )

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